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作者: [美]克里斯•麦克切斯尼、肖恩•柯维、 吉姆•霍林

内容简介:

高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果,是一个历时15年,经141个国家检验的达成目的的方法论,可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰,达成最重要的战略目标。

这些原则包括:

原则1:聚焦最重要目标

要事第一,全神贯注

原则2:关注引领性指标

分解目标,落实行动

原则3:坚持激励性记分表

记分衡量,一目了然

原则4:建立规律问责制

实时跟进,贯彻始终

《高效能人士的执行4原则》不仅仅是一本教你“做什么”的书,更是一本教你“怎么做”的书。高效执行4原则已经在中国进行了近十年的培训和咨询,被众多企业成功践行。实践证明,它不仅能将团队变得更高效,更能使整个公司的绩效得到彻底提升。高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法,更确切地说,它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

试读

原则1:聚焦最重要目标

从根本上来说,一个人想要做的越多,他最终能完成的越少。这个道理很朴实,却适用于我们每一个人。然而很多领导们都忽视了这一点,因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事,他们总想要多做些事,哪怕他们知道少做更好。不要觉得他们不够聪明,当你面对一个不那么重要的好主意的时候,你也很难放弃的呀!但是,各种好主意总是会不断地冒出来,他们迟早会超出你们的执行能力范围的,这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。

聚焦是天然的原则。分散的阳光不能够燃烧任何东西,然而一旦你用放大镜将它们聚焦,几秒钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用于人类,一旦人们能够将精力集中起来应对一个挑战,就很少有他们克服不了的困难。

聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风,使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上,从而达到最佳效果。在执行原则1的时候,你一开始至多只能选择两个最重要的目标,而非眉毛胡子一把抓,想把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标(a wildly important goal,简称WIG),是想让团队的全体成员都明白:这才是最重要的目标。如果不能做到这一点,即使完成了再多的次要工作也无济于事。

如果你正在试图完成5个、 10个,甚至20个重要目标的话,你的团队便无法聚焦精力。缺乏足够的精力进行聚焦的话,你们的努力终将白费,成功也会变得遥遥无期。当组织高层同时有许多目标时,问题会显得尤其严重。这些目标最终会被层层分解,结果到执行一线的时候,可能会有上百个目标需要完成,构成了一个错综复杂的目标网络,这显然是难以完成的。

但是,如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后,大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务,哪些是无关轻重的日常事务,他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来,集中精力在一两件最重要目标上。原则1是聚焦原则,离开了聚焦,你永远得不到自己想要的结果。当然,聚焦最重要目标,只是一个好的开始。

原则2:关注引领性指标

这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理:并非所有行为都是平等的,有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成自己的目标的话,首先就应该学会如何鉴别出这些事情来。

不论想要采取什么样的措施,你的行动以及成功将基于两种衡量指标:滞后性指标(lag measures)和引领性指标(lead measures)。

滞后性指标,是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标,大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果,例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着:当你得到这些结果的时候,导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷,就是因为当你开始这些行为时,就已经不能控制它们了,你得到的都是历史数据。

引领性指标,和前者有很大不同,是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。从本质上来讲,它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为,不论这些行为是简单的还是复杂的,小到面包店向每一位顾客赠送一小片品尝品,大到在喷气式发动机的设计中采用标准化方法。

一个好的引领性指标有以下两个基本特点:第一,它具有预见性;第二,团队成员可以影响这些指标。为了更好地理解这两个特点,我们以减肥为例。滞后性指标就是,具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少,或者每周要进行多长时间的运动。这些引领性指标之所以可以成为预兆,是因为只要按照它们去做了,你就可以大致预测到下周的体重会有多少(滞后性指标)。

在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导们,包括很多有着丰富经验的领导者,只盯着那些滞后性指标看,却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。

原则3:坚持激励性记分表

在有记分的时候,人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话,看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分,他们的状态就会大不相同。尽管如此,我们还可以把这句话说得更加精确,那就是:人们主动为自己进行记分的时候,他们的表现会大不相同,这和你是不是给他们记分关系不大。

原则3是关于激情的原则。从本质上来说,知道自己分数的人,或者说知道自己是输是赢的人,才会更有激情地投入其中,而只有这样,才能发挥出最佳状态。这个道理也很简单,打保龄球应该是一项轻松的运动,但是如果不给你看到球瓶是否被击倒的话,你很快就会变得不耐烦,哪怕你真的很喜欢打保龄球。

如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上,同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话,你已经具备了成功的基本因素。下一步,你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。

这些可以调动人们激情的记分表是专门为你的团队量身打造的。这个记分表的记分方式不同于专业体育教练使用的那种非常复杂的记分方式,虽然有很多领导者喜欢复杂的记分。我们的记分表必须简单,简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后!这个也很重要,因为如果记分不清晰的话,那些人就会在日常事务的烦扰中,逐渐放弃你给他们准备好的竞争比赛。因为他们不知道自己是赢是输的时候,往往不能发挥出最高水平,其表现也更可能会逐渐降低。

原则4:建立规律问责制

原则4是在执行的过程中使用的。前三个原则已经制定好了比赛规则,但是直到你采用了原则4,你的团队才能真正置身其中。这基于责任理论:除非令每一个人都坚持负起责任,否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

有规律地进行问责,是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会,对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次,时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里,每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。

为什么规律地问责如此重要呢?

你可以回想一下自己或者周围的熟人,其中必然会有这样的人。我的一个朋友和他十几岁的女儿达成了这样的协议:女儿每周末早上为家里洗一次车,然后她就可以使用这辆车了。在这种情况下,他每周末都和女儿确认一下,车是否真的被洗干净了。

他们在开始的几周里都这样确认,一切顺利,但是之后他有一次需要到外地出差两周,回来之后,他发现车擦得不像之前那样干净了,于是他把女儿叫过来,询问她为什么会失职。

她女儿一脸无辜地问到:“哦!我们还在坚持那个协议吗?”

这个责任制的崩溃,只用了短短两周的时间。如果说这只是一个一对一的情况,那么想一想,一个组织或者团队里又发生过多少次类似的事情吧!其中的奥妙就在于规律,每个团队成员都必须能够规律性地确认彼此的责任。每一周,整个团队都要逐个回答同一个简单的问题:“除了日常事务以外,我在下周还需要做哪些对记分表有重大影响的最重要事务?”然后逐一汇报自己是否达到了上周的预期目标。引领性指标执行得如何?记分榜上滞后性指标的变化如何?最后,对下周的工作做出计划,每个人都只需要几分钟时间。

原则4的秘密在于,除了重复的开会节奏之外,每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。这样一来,只要简单地告诉大家需要做什么事情,人们就很容易在团队中找到自己喜欢的位置。毕竟,每个人都可以自己制订工作计划,他们的自主权就得到了增加。相比服从命令来说,人们对于自己制定的目标会更加投入。更重要的是,获得员工的真心拥护比单纯官僚式的发号施令更人性化一些,在这样的情况下,员工们会更倾向于发自内心地为团队考虑,而不仅仅是完成任务。

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