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副标题: 如何想清楚、说明白、做到位

作者: 周国元

内容简介:

本书作者根据自己在麦肯锡工作的经验,首次体系化地从思考、交流到实施全流程,介绍了结构化战略思维,拆解了其方法论,着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”,同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现,以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法,让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢,以数字和逻辑为工具,自信地面对和分解任何问题与挑战,并能快速提出高效而有创造性的解决方案,逐渐成长为解决问题的高手。

试读

从单一维度到多维度的飞跃

世界上的人分为两种:一种是“思辨者”,而另一种就是“吃瓜群众”。

——周国元

前文用较长的篇幅介绍了“结构化战略思维”的基本功,也就是维度“切”的技巧及其MECE原则。练好基本功后,就要开启从单一维度到多维度的飞跃,把思考的深度和广度提升到一个全新的层级。

到目前为止,在讨论案例的过程中,其实每次分析只涉及单一维度。比如分析“如何提高企业净利”问题时,用公式法切出“开源”“节流”,用流程法切出“研发”“生产”“市场和销售”“售后服务”,或用子目录列举法切出公司各业务板块。每一种切法再逐层深入“挖”到第三层或更深的细节。

这种多次用单一维度“切”的能力是对结构化战略思维初学者的基础要求,也是入门的基本功。但在实际解决问题的过程中,思辨者需要进行真正意义上的多维度切分,同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。

下面讨论如何从单一维度到多维度进行飞跃,让逻辑思维真正立体起来(见图2-9)。

图2-9 从单一维度到多维度的发展

大多数时间,我们都陶醉在单一维度的思考模式中。随便调出几份常见的工作报告,留意一下报告中的图表类型,往往大抵如此:图表除了线图就是饼图、柱状图,能画出流程图已经堪称惊艳,更不用说那些连图表都没有,满篇都是直接粘贴过来的Excel原始数据表格的业务报告。

所有这些简单的线图、饼图、柱状图和流程图都是单一维度思考的图谱呈现。它们虽然有一定的视觉展示效果,比如凸显趋势和比例等,但是从逻辑思考的深度来说,这类图表是相对初级的。要显示思辨者思考的广度和深度,必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃,学会制作多维图谱。

那么,什么是多维度思考?多维图谱又是什么样子?

以工作中常见的场景为例,新季度即将开始,直线领导要求你对部门下季度的所有项目进行30分钟的汇总汇报。由于项目类型比较杂而且数目较多(20多个),领导要求汇报聚焦重点项目,但对于那些将要弱化或将不予继续支持的项目也要给出处理的判断并附上简短理由。

主流的做法是把所有的项目按照一定结构用Excel表格记录,包括名称、类型、起始日期、投入、潜在收入、重要级别、RACI[5]等内容。一般还会有密密麻麻的项目备注。

汇报形式也有套路。会议开始,寒暄几句之后,打开投影仪一行行地过Excel细节。这种开场就关灯过Excel的会议多数都非常低效:会议时长从30分钟变成几个小时,单次会议也变成系列会议。大家沉溺于项目细节不能自拔,似乎所有项目都要做,而没有一个项目能做到极致。由于缺乏判断项目重要性和优先级的标准,会议显得混乱而没有章法,而且大多数讨论最终沦为“有理就在声高”的气场和声量的对决。

结构化战略思维的方法要求大家先对项目的优先级做出判断并达成一致,可以从根本上改变这种无序的状况。后文要详细介绍的麦肯锡五步法也强调在谈论项目细节(“怎么做”)之前,团队必须想清楚“为什么做”的问题。首先要判断项目优先级,因为不是每个项目都需要同样的重视程度:有些是最重要的核心业务,有些是为未来布局的可能赔钱的业务,有些可能是历史遗留问题,早就应该被砍掉;还有一些是模棱两可的鸡肋项目,要仔细考量。

究竟如何判断项目优先级?这时就用到多维度“切”的功夫!这是个典型的“切”名词的练习。“切”项目的维度有很多:项目规模(收入/投入)、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里,需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性,而其组合可以定义项目优先级。

直接看项目优先级分析图谱的一种二维度画法。如图2-10所示,该项目优先级关键图谱由两个坐标轴切分组成(几乎所有关键图谱都是从两个坐标轴开始):X轴代表“战略重要性”,越向右数值越大,表明战略性越强;Y轴代表“执行难度”,越向上数值越大,表明执行难度越高。在每个轴的中部画一条逻辑上的分隔线,这样就出现了四个小区域,又称为象限。每个象限都是两个核心维度不同值域的组合,用来归纳项目特色。为了便于记忆和在讨论中引述,可以根据维度特性给每个象限起个生动而接地气的名字。比如,战略性高而执行难度低的项目,应该是公司最应该做且必须做好的项目,可以称为“主战场”或“必赢之战”。

图2-10 多维图谱:项目优先级分析(基础版)

以上项目优先级的战略图谱可以分为四个象限。

主战场:战略重要性高而执行难度低。这些项目往往与公司现有战略的核心一致,而且公司多年累积的各种竞争优势,比如研发、生产和销售等,都可以直接应用,是公司的核心业务。执行难度较低是相对本公司其他项目而言的,竞品公司很可能有不同的判断。如果项目落在这个象限,意味着项目是公司立足之本,要保证资源确保项目成功完成。

战略拓展:战略重要性高且执行难度高。这些项目常常代表公司未来发展方向,要进行战略布局。项目很可能跟公司本身的核心能力有偏差而导致执行难度偏高。比如一家一直对消费者(to C)服务的公司,在转战云服务等对公(to B)服务的时候,内部要相应做很多调整。如果项目落在这个象限,意味着公司管理层要做个判断,是否要破釜沉舟布局甚至允许初期的亏损。要衡量拓展项目与主战场的关系,尤其是在资源有限的情况下,平衡长期战略和短期获利。

鸡肋:战略重要性低且执行难度低。这些项目跟公司战略布局完全不一致,但由于执行难度低,如果利润空间还比较大,是值得重点讨论的。比如,大型家电制造业的企业有机会做房地产开发项目。鸡肋项目构成比较复杂,“食之无味,弃之可惜”,需要讨论和权衡。对于大型成熟企业来说,为一次性的非主营业务短期利润而投入相当大的资源,很有可能会分散精力甚至影响主营业务的发展。

必须砍掉的项目(X):战略重要性低而执行难度高。这些项目被砍的原因毋庸置疑。但工作中经常会碰到类似“吃力不讨好”的项目,苟延残喘的原因也多种多样,有时是历史遗留的问题项目,项目前景堪忧但往往由于前期投入大而难以割舍;有时是公司战略方向变化导致项目适用性降低;有时甚至是需求端已经改变导致项目的意义不复存在。总之,如果项目落在这个象限,原则上,没开始的项目坚决不能开始,已经开始的项目要认真考虑如何止损。

这样分析0过后,多维图谱分析的优势十分明显。两个维度叠加充分显示出思考的深度和专业性已远超那些只会单维度思考的小伙伴。貌似简单的一个图谱,利用“战略重要性”和“执行难度”两个维度把所有项目“切”成四个基础类型,并且为每个类型推导出相对容易理解的可实施的策略。一个项目一旦确认被放在某一象限,统一语境后相对应的战略方向和原则便一目了然,因而节约了大量的沟通成本。

其实,这个多维图谱还可以进一步提升和精进。我们发现,在讨论项目的时候,另外一个核心的决策因素是潜在净利的多少,然而这个因素并没有被包含在图2-10的二维图谱里。净利的多少直接影响对项目的优先级评估。比如,对于现金流压力大的中小企业来说,如果项目可预见的净利可观,就算是跟战略方向相反的“鸡肋”项目也还是会优先考虑实施,在“现金流为王道”的资本寒冬大环境下尤其如此。

如何把潜在净利加入到图谱?我们可以尝试用图形展示这个数值。如图2-11所示,在项目优先级图谱的增强版中,用大小不同的圆形来代表项目潜在净利的多少,而圆心位置则体现项目在战略重要性和执行难度方面的相应的估值。用这一方法,我们可以把ABCD四个项目在多维图谱中进行信息和视觉上的增强。

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