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副标题:to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读

作者: 吴昊

内容简介:

《SaaS创业路线图:to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》以SaaS行业为例,对toB(企业服务)创业过程中产品打磨、营销体系复制及客户市场运营三大方面给出一套原创方法论,并穿插几十个实战案例予以说明。全书涉及SaaS创业5个阶段:产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、 创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、扩张期的组织发展、效率持续提升。作者对各个阶段进行了细致的讲解和归纳总结,覆盖了产品和模式、业务、团队和文化、融资等方面的内容。

作者在企业信息化领域沉淀20年,拥有10年SaaS战略及营销管理经验。近几年,作者与近200家SaaS公司创始团队深度交流,并作为常年顾问辅导几家处于不同阶段的SaaS企业。作者结合实战提出了“SaaS的本质是续费”“SaaS公司的商业模式升级”,以及B端企业“可复制的市场成功”等方法体系。

试读

波特五力模型

波特五力模型用于企业在准备进入市场、退出市场或行业政策突变时执行,其模型如下图所示。

波特五力模型

通过波特五力模型分析得到的结论是和行业整体利润率相关的。

至于波特五力模型的细节,在很多战略管理类书上都可以找到。这里不再赘述理论部分,我尽量通过举例让大家理解波特五力模型的含义。

举例来说,从1985年到2013年,美国各行业近30年的盈利能力分析数据表明医药行业的利润率一直居于前列(大约是20%)。为什么?因为美国只有几个医药巨头,研发药品的技术和政策门槛很高,缺乏新进入者,而他们面对的客户是大量零散的医院,医药公司掌握了定价权。

再看看近30年的航空业(利润率为-7%~1%),他们面对的客户群体也很分散,但进入门槛不高,竞争者众多;而上游主要供应商只有两家(波音和空客),航空公司购买主要资产的议价权很弱。所以采购成本高昂,航空业的利润其实被上游企业拿走了。

当你决定进入一个行业SaaS市场(例如教育机构SaaS),或者通用SaaS工具市场(例如CRM)时,可以先做波特五力模型分析。

● 现有竞争者。通用SaaS领域比较成熟的CRM、HR、OA等。每个细分行业有1~3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。在很多垂直行业的SaaS市场,还没有出现头部企业,但竞争者数量不少。相对来说,新出现的“行业+商业SaaS”产品的竞争对手是比较少的。

● 新进入者的威胁。SaaS创业门槛很低,有三五个工程师就能组织创业。当然,从具体细分领域的情况看又各不相同。后文会专题分析SaaS公司的护城河。

● 替代品的威胁。传统软件厂商的威胁不大,他们也逐渐往SaaS迁移,但目标客户企业内部存在新老产品交替的难题,有一个递进过程。

● 买家议价能力。SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄型”,中型买家数量多、需求一致,这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户,而自己竞争者不少,其议价能力自然很弱。

● 供应商议价能力。SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本。和互联网巨头“抢人”,除了薪酬,也要多发挥创业公司自身的优势:更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更有朝气的文化氛围……

原则上波特五力模型是在进入新行业或决策退出时才用的,但如果你的公司在进入时没有用过,不妨做一次分析。

再给大家介绍一个分析竞争对手的工具。

可以在下表中将竞争对手的多个维度信息总结出来。重要的是列出学习点、空白点(或区域)、应避开竞争点(或区域)。

竞争对手分析表

通过这个表格,可以找到市场“空白点”和市场竞争格局中的“竞争热点”。

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