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推荐：豆瓣评分高达9.0的一本书
今日重点推荐《战略历程》
副标题: 穿越战略管理旷野的指南(原书第2版)
豆瓣评分：9.0
作者: 亨利.明茨伯格 ,布鲁斯.阿尔斯特兰德 , 约瑟夫.兰佩尔
这本书讲了什么？
我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。
我们将分别介绍战略管理的十大学派，每一个学派都包含一种思想。我们将描述和点评每一个学派的观点，并且剖析每个学派的贡献和局限。
1.设计学派——战略形成是一个孕育过程。
2.计划学派——战略形成是一个程序化过程。
3.定位学派——战略形成是一个分析过程。
4.企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程。
5.认知学派——战略形成是一个心智过程。
6.学习学派——战略形成是一个涌现过程。
7.权力学派——战略形成是一个协商过程。
8.文化学派——战略形成是一个集体思维过程。
9.环境学派——战略形成是一个适应性过程。
10.结构学派——战略形成是一个变革过程。
Martinet曾将战略管理领域划分为四类：目的类、社会类、心理类以及生态类。
欲知更多，敬请阅读原书
作者简介:
亨利•明茨伯格
（Henry Mintzberg）
当今世界上最杰出的管理思想家之一。 加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯-马赛大学、卡内基•梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》等。
布鲁斯•阿尔斯特兰德
（Bruce Ahlstrand）
加拿大安大略省多伦多大学管理学教授, 主要著作包括《生存率研究》、《集团公司人力资源管理》(合著)。
约瑟夫•兰佩尔
（Joseph Lampel）
圣安德鲁斯大学管理学审稿人，管理应急政策研究所的创办人之一，在工程与建筑管理领域担任国际项目高级研究员。
试读
“战略聚合众人之力”
·优点：战略提高了行动的协调性，如果战略没有聚合大家的力量，那么人们就可能朝不同方向用力，结果必然是导致混乱。
·缺点：过于谨慎地强调努力方向的一致性，会导致“群体思维”，这可能使组织丧失对周围各种事物的观察力，从而失去其他获得成功的可能性。
“战略决定组织”
·优点：战略向人们提供了理解自身组织并将其同其他组织区分开来的捷径。
·缺点：过分清晰地界定组织意味着会过于简单化，有时会导致模式化，从而丧失整个组织的多样性。
“战略提供了一致性”
·优点：战略可以用于减少模糊，增加有序性。在这个意义上，战略就好比理论，一种能简化和解释世界并促进行动的认知结构。
·缺点：拉斐尔・沃尔多・爱默生说：“愚蠢地追求一致是狭隘之源。”拥有非一致性，可以实现对目前各个独立现象的新组合，成为创造力的源泉。我们需要意识到，像每个理论一样，战略是对复杂的现实问题的简单化，战略和理论不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映（或抽象）。没有人能够触摸或看见战略。这就意味着每一种战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实，这就是我们运用战略所付出的代价。
当我们对某些事情想当然的时候，我们能发挥得最好，至少在一段时间内是这样。这也就是战略在组织中的主要作用。当它解决了大的问题之后，人们只需处理一些细节性的事情，如制定目标、为客户服务，而不用成天为哪个市场最好争论不休。即使是首席执行官，在大部分时间里也是在既定情境下管理企业的，他们不可能一直讨论战略情境问题。
现在有一种把首席执行官当做战略家的趋势，认为他们始终是在考虑大计方针，而组织中的其他人则负责具体的工作。其实完全不是这样，许多首席执行官也有很多细节性的工作要做，例如通过各种挂名的领导工作来强化企业理念（和文化），开展社交活动来获得重要的信息，或者通过谈判来达成一致意见以巩固现有的地位等。
随着外部环境的动荡、利基的消失以及新机会的出现等情况的变化，就会产生一系列问题，原先被认为具有建设性和有效性的既定战略将变成企业的不利条件，这就是为什么尽管战略的概念已经确定了，还是要把大量的战略研究放在变革上。战略方案的变化很容易，但管理这些战略变化却很难，尤其是涉及组织展望转变的时候。这时候继续坚持战略能够防止组织中的人们分散注意力，但可能会削弱组织适应外界环境变化的能力。换而言之，变革的代价是巨大的，不仅是设备需要更新，人的思想也需要更新。战略的思维定势将使得组织对其落后的地方视而不见。因此我们得出这样的结论：战略对于组织的作用就如同眼罩对马的作用，战略可以使组织前进，也可能使组织失去对周围事物的观察力。
这就得出了我们最后的结论：战略和战略管理过程两者对组织来说，无论从战略缺失看，还是从战略存在看，同样非常重要（见专栏1-2）。
专栏1-2 战略缺失的好处
没有必要将组织的失败与战略缺失联系在一起。战略缺失下的细致深入考虑也许可以提高组织的柔性……高度依赖正式程序、热衷一致性并受到严密管理控制的组织可能会丧失尝试和创新的能力。
管理层可以通过战略缺失来向组织内部和
外部利益相关者发出明确的信号，以表明他们不喜欢从事那些浪费资源的仪式性活动……例如各种各样的文章已经谈到过纽科这家公司对正式的计划系统和组织内各个层次保持行动一致性的藐视，纽科从未制定过战略计划、战略目标，也从未进行过使命陈述。对纽科而言，抛弃想象中的战略要素，正是其要努力建设的毫无虚饰的非官僚组织的标志。
不采用刻板的战略决策模式，可以确保组织系统中存在“不同的声音”，否则战略将成为降低灵活性和适应性、阻碍学习的固定套路。