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内容简介
Google掌门人第一本国内引进作品
首次公开谷歌内部的管理与运营方法
全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事
谷歌 创始人拉里•佩奇作序推荐
今日的谷歌是全球最具标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事 长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。
《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
1. Google掌门人埃里克•施密特第一本国内引进作品。
《重新定义公司》是第一本官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内第一次引进出版，谷歌前首席执行官首次公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。
2.21世纪唯一一本挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。
公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。
如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。
《重新定义公司》正是为改变而写！首次公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门人亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。
3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。
谷歌真正颠覆了公司的组织形态，全球的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。
4.首次公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌商业化（AdWords）的离奇故事，以及如何自发创新的Gmail的诞生，近年面对Facebook竞争压力下，催生Google+的故事，还有如何造就出无人驾驶汽车、Project Loon等创新背后的故事。
5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！
21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的领导者与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到最有价值的智慧。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。
──谷歌联合创始人 拉里•佩奇（Larry Page）
获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。
——谷歌执行董事长 埃里克•施密特
谷歌执行董事长施密特新书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：1）人才第一：同时有技术+创意+商机嗅觉的人，2）放权给小而快的团队，3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整，4）先成长后赚钱，5）了解但不模仿对手，6）基于技术趋势的大梦想，7）少写计划，多动手，8）重视数据。
──创新工场董事长兼首席执行官 李开复
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。
──阿里巴巴执行副总裁兼参谋长 曾鸣
施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。
——明道创始人 任向晖
谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格终于揭晓了谜底。
──《财富》杂志（Fortune）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。
──科克斯书评（Kirkus Reviews）
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。
──《出版人周刊》（Publisher’s Weekly）
作者简介
埃里克•施密特（Eric Schmidt）
2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。
在加入谷歌之前，埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位，还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员，还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献，他将重点放在气候变化问题上，为海洋及海洋生物研究拨款，同时也以自然科学及自然工程的尖端研究及前沿技术为重，为教育项目提供赞助。
乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg）
2002年加入谷歌。乔纳森•罗森伯格第一次见到拉里•佩奇和谢尔盖•布林是在2000年，两年后，两人第三次提出邀请时，乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，包括安卓系统、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里•佩奇的顾问。
在加盟谷歌之前，乔纳森担任过Excite@Home公司的产品及服务负责人，管理过苹果公司的eWorld服务。乔纳森拥有芝加哥大学的工商管理硕士学位，并以优等生成绩摘得克莱蒙特麦肯纳学院的经济学学士学位。
目录
推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣
序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里•佩奇
前 言 谷歌是如何运营的
“去和工程师谈谈”
芬兰计划
当神奇不再是神奇
速度定成败
创意精英
谷歌的管理之道
待建的金字塔
第一章 文化：相信自己的口号
拥挤出成绩
一起吃住，一起工作
别听父母的：杂乱是种美德
别听“河马”的话
7的法则
切莫自扫门前雪
重组工作的关键
贝佐斯的“两个比萨”原则
组织要以最有影响力的人物为中心
驱逐恶棍，保护明星
“过劳”有道
营造说“好”的企业文化
快乐工作强扭不来
别光着身子就行
跟我来
不作恶
第二章 战略：你的计划是错误的
信赖技术洞见，而非市场调查
组合创新时代的到来
别去找快马
为成长而优化
科斯与企业的性质
专注的力量
开放为王
选择封闭系统的前提
莫被竞争对手牵着鼻子走
第三章 人才：招聘是你最重要的工作
羊群效应
有激情的人不把“激情”挂嘴边
雇用学习型动物
机场测试
客观评价人才
加大光圈甄才
全员出动招募人才
面试是最重要的技能
将面试时间设为30分钟
自有主张
设立招聘委员会
宁缺毋滥
给优秀人才超出常规的回报
换出巧克力，留下葡萄干
爱他，就让他走（但得先做完这些）
宁可“漏聘”，也不“误聘”
第四章 决策：共识的真正含义
用数据做决策
谨防“摇头娃娃”的附和
该响铃时就响铃
少做决策
每天开会
“你们两边说得都对”
每场会议都需要有主人
马背原则
把80%的时间花在80%的收入上
接班人计划
第五章 沟通：当最牛的路由器
心态开放
掌握细节
为讲真话营造安全的环境
制造话题
祷文不会因重复而失色
以旅行报告作为会议的开场
自我评价
电邮常识
备一本情境手册
靠关系而非层级
第六章 创新：缔造原始的混沌
创新是什么？
了解环境
首席执行官必须兼任首席创新官
聚焦用户
往大处想
制定（近乎）遥不可及的目标
70/20/10原则
20%时间制
创意无处不在
交付，迭代
败得漂亮
与钱无关
结 语 想象无止境
从唐顿庄园到Diapers.com
平台世界，谁胜谁负？
社交网络的出现
把难题提出来
政府应鼓励破坏性创新
大问题都是信息问题
未来一片光明
下一代创意精英
注 释
词汇表
致 谢
试读
“去和工程师谈谈”
1998年，谢尔盖和拉里创建了谷歌公司，而当时，两人并没有接受过任何商业方面的正式培训，也没有任何相关经验。两个人并没有把这一点当作负担，反而觉得是一种优势。谷歌公司最初设立在斯坦福大学的学生寝室中，后搬到苏珊·沃西基在门洛帕克的车库，6之后又先后移师帕洛阿尔托和山景城。其间，两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的，就是聚焦用户（focus on the user）。两人觉得，如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。7
谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。对于一家诞生于大学实验室的企业而言，这样的做法无可厚非，因为在学校环境中，人才是最为珍贵的资产。多数企业都声称“员工即一切”，但谢尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话。这种做法并非是为企业拉大旗，也不是出于利他主义。之所以这样做，是因为他们觉得，要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。而且，两人认定非工程师不招：埃里克曾想将名声赫赫的现任脸谱网首席运营官谢丽尔·桑德伯格纳入麾下，但因谢丽尔不是工程师而放弃（谢丽尔最终还是在谷歌工作了6年多）。随着谷歌的发展，两位创始人渐渐不再那么认死理了，但即便如此，他们也只是做出了一点点妥协。时至今日，我们的经验是，谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师。
两位创始人对谷歌的管理方式也很简单。在斯坦福大学时，计算机科学实验室的教授不会规定论文和项目的内容，只是给予指导和建议；同样，谢尔盖和拉里也给予员工很大的发挥空间，通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑，并且与小范围工程师团队进行非正式的谈话，还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感谢上帝，今天是星期五”）大会，并在大会上与大家对话。
两位创始人在工作方式上不会多加干预。多年以来，谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。这个系统并不非常科学：多数项目按照优先顺序从1到5排列，但也有一部分项目被归为“新/最新”和“臭鼬工厂”（skunkworks）两类。（现在，我们已经记不清二者之间的准确差异，但当时区别很清楚……）无论在理念上还是在需求上，我们都不必做更长远的计划，如果有更重要的想法出现，工程师们会整理出思路，并对表格做出调整。
谷歌的管理团队不断扩大，而我们对工程师的重视却丝毫未减。两位创始人之所以聘请埃里克，与其说是看中了他的商业头脑，不如说是看中了他的技术背景（埃里克是Unix系统专家，还是Java语言的创造者之一），以及他在贝尔实验室作为“电脑极客”的名号。两人雇用乔纳森，并不是因为他的经济学以及MBA（工商管理硕士）学历，而是因为他在苹果公司和Excite@Home的工作经验让大家看到，他不仅热情支持产品研发，自己也是一位创新者。对埃里克和乔纳森来说，商业人士的身份虽然不能看成缺点，但也绝非优势，至少谢尔盖和拉里是这样认为的。
乔纳森刚加入谷歌不久，就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管，他对产品研发中所设的“过关制”（“gate-based” approach）并不陌生。多数企业都在用这种方式：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源，将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌，他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。
几个月之后，乔纳森给拉里提交了一份产品计划，将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、优先次序，还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜，现实并非如此，因为拉里讨厌这种方式：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃，没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”也没有。“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”
听了拉里的话，乔纳森豁然意识到，原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。没错，拉里所说的工程师都是杰出的程序员和系统设计师，但除了技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用，这些条条框框虽然能够提供一定的指导，但同时也设下了羁绊。“为什么要束缚大家的手脚呢？”拉里告诉乔纳森，“这样做太蠢了。”
因此，当迈克·莫里茨和董事会要求我们制订一份传统的MBA式商业计划时，我们可不愿意“做蠢事”。我们知道，对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官。从许多层面来说，事实也的确如此。作为资深的商业管理者，在加入谷歌之时，我们以为自己只是在一个混乱的公司里实施“成人监管”。但是到2003年夏天，我们在谷歌的感受让我们意识到，这家公司的运营方式与多数公司不同：员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。对所处行业的了解告诉我们，要抵御微软的侵袭，我们就要一以贯之地保持产品的高质量。而我们同时也明白，要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。我们清楚，谷歌的创始人虽然本能地知道如何引领时代，但他们也承认，自己并不知道该如何打造一家规模大到足够让他们实现自己雄心壮志的公司。两个人在管理计算机科学家方面都是好手，但要创建一家卓越的企业，我们需要的，不仅仅是计算机科学家。
我们也明白，有关如何创建这种新型企业的指导尚不存在，如果想从迈克·莫里茨习惯的那种传统商业计划书中寻找出路，简直是痴人说梦。
因此，在关乎谷歌前途的关键时刻，我们一筹莫展。我们可以按照莫里茨的想法制订一份传统的商业计划书，这样可以讨董事会的欢心，但这会挫伤和扼杀员工的士气和灵感，也会让谷歌急需延揽的精英对我们望而却步。另外，在战略上，这种做法还会导致公司无法适应所处的新兴行业。最重要的是，两位创始人一定会让这份商业计划书胎死腹中。
芬兰计划
我们最终呈递给董事会的计划与传统的商业计划书颇有几分相似，足以让董事会成员带着“太棒了！我们的商业计划出炉了！”的心情满意而归。现在回头来看，当时那份文件其实露出了很多马脚。这份计划全都是在讲谷歌应如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。计划中阐明，谷歌应一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。其中倡导，谷歌应该立足于用户，随着用户的增加，谷歌自然能吸引更多广告客户。计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁，但我们认为，对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。
事实证明，这些做法完全正确。
微软的确对我们展开了猛烈的进攻。据报道，为了将谷歌从互联网搜索和广告业务主力的宝座上挤下来，微软不惜投入近110亿美元巨资。8它的MSN Search、Windows Live、Bing等项目，以及收购的网络广告公司aQuantive之所以没有突出的优势，并不是因为微软执行不到位，而是因为谷歌准备得太充分。为了让搜索体验更佳，我们不敢有半点松懈。我们增加了图片、图书、YouTube（视频网站）、购物数据以及所有能找到的信息。除此之外，我们还推出了Gmail邮箱和Docs等应用程序，所有程序都可在线使用。谷歌基础设施的更新一日千里，这样，我们才有条件迅速为成指数增长的线上信息提供索引。9我们提高搜索速度，开发更多语言，优化界面以方便用户使用。我们为引擎添加了谷歌地图，优化了地域搜索功能。我们与合作伙伴共同策划，确保谷歌的服务便于用户使用。甚至连浏览器等由微软称霸的领域，我们也勇于拓展：谷歌浏览器（Google Chrome）从问世的第一天起，就一直在速度和安全系数上占据着首位。这一切背后的资金支撑，是我们高效且高回报的广告系统。
“微软必定会对我们发起一波接一波的挑战。”埃里克常常警告自己的团队。果不其然，时至今日，情况依然如此。不过，当年莫里茨要求我们制订的商业计划的威力超出了我们的想象。现在的谷歌，已然成长为一家拥有500亿美元资产、超过4.5万名员工、在40多个国家和地区都设有分部的公司。我们从互联网搜索和搜索广告做起，渐渐将业务范围拓展到视频等数字营销领域，完成了个人电脑时代向移动时代的过渡，推出了成功的硬件设备，不断以新项目和新构想推动着科技最前沿的发展，比如，让人人都能连接互联网，以及研发无人驾驶汽车。
然而，谷歌成功背后最大的原因之一，是我们在2003年那一天呈交给董事会的那份计划根本不能算是真正意义上的计划。那份计划完全没有涉及财务估测，也没有有关收益来源的讨论；没有用户、广告商以及合作伙伴要求的市场调研，也没有明确的市场细分；没有提及市场调研的概念，也没有讨论谷歌应首先吸引哪些广告商；没有谈到渠道战略，也没有探讨谷歌广告产品的销售方法；根本找不到组织结构图的影子，因而也就没有诸如销售、产品、工程人员应各司何职的规定；没有给出规定何时研发何种项目的路线图，没有预算，也没有可供企业管理者监控工作进程的目标和步骤。
除此之外，计划没有提供创建公司的具体策略。谢尔盖和拉里曾说过，遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈”。那么，我们如何才能秉承他们的理念，同时创建一家足以对抗世界上最强高科技帝国的公司，实现我们改变全球几十亿人生活方式的宏大理想呢？我们之所以没有在计划中加入这些内容，原因很简单：具体的方法，我们自己也不知道。有关管理策略，当时我们唯一确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。
当神奇不再是神奇
如今，人们的工作和生活进入了一个崭新的时代。在这个互联网时代中，商业大环境被科技搅得天翻地覆，变化不断加快。这一切为所有商业领导者带来了前所未有的挑战，要想更好地理解这些挑战，我们最好简单地回顾一下过去，看看过去发生了哪些惊人的剧变。
三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。时至今日，全球仍有很大一部分人口无法享受这些科技的泽惠，但是，这一切将发生改变，剩下的5
0亿人口上网的那一天已是指日可待。
从消费者的视角来看，这三股科技狂潮的汇合，已然将不可能变为可能。想要乘坐飞机旅行？在出发当天，你的手机就会提醒你离家去机场的时间、航班出发的具体航站楼和登机口，还会告知你在到达目的地时是否需要雨伞。想要什么信息吗？只需敲入或语音输入一两个词，你要的答案便会从全球的茫茫信息之海中筛选出来，立即跃然你的眼前。想听喜欢的歌曲吗？拿起手机、点下按钮、找到歌曲、交钱购买，然后就可以在全球任意地点任意设备上收听了。想要知道该如何到达目的地吗？你的手机（眼镜和手表也行）可以切实给你答案，还能告诉你沿途的交通状况。想去外国旅行吗？对着你的手机（或是眼镜、手表）讲话，你的话就会以语音或文字形式被翻译成地球上的任意一种语言；或者，你也可以把你的手机等设备对着某个交通标志，然后让它直接用母语读出来就行了。你是艺术粉吗？以虚拟方式在世界上众多伟大的博物馆中周游一圈，你对这些艺术品的了解就能令其他人（除艺术家本人之外）可望而不可即。想知道你为今晚的约会选定的餐厅环境是否合意、停车是否方便吗？科技的力量会带你身临其境般地从餐厅前门穿过，到店里逛一圈，14号桌看起来不错哦！
20世纪70年代末80年代初，我们还是大学生的时候，每周会固定给家里打一通电话，打电话的时间每次都雷打不动地安排在周日下午5点之前，因为5点之后，电话费就会上调。两年前，乔纳森的儿子在澳大利亚学习，他偶尔会使用宿舍书桌上的手提电脑，通过视频聊天系统Google Hangout与加州的家人“共进”晚餐，不花一分钱。
时至今日，这些神奇的事情早已变得稀松平常，这才是最神奇的地方。以前，功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用，一下班，我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界，只得听着电台主播播放的歌曲，看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来，日常生活的这些方面一直停滞不前。而今，曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。
速度定成败
科技进步给消费者带来了不可小觑的影响，科技对商业的影响更是翻天覆地。用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。11而今，信息、连接以及计算能力这三大生产要素都变得便宜了，那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响。这样一来，破坏性剧变就不可避免了。当时许多企业（也就是互联网时代之前的企业）创建时是为了解决稀缺性：信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。而今，这些资源都变得丰沛起来，降低甚至消除了行业进入的门槛，各行业的转变时机已经成熟。12最先出现转变的，是媒体行业。现在所有的媒体信息都可以转为电子数据，免费在世界各地传播。实际上，每个行业和领域或多或少都要依靠信息的推动，媒体、市场营销、零售、医疗、政府、教育、理财、交通、国防、能源等都是如此。能够在信息时代岿然不动的行业，我们还真是一个也想不出来。
这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。这有几个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。13以前，企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段，就可以将劣质产品摇身变成畅销品。你只需生产出一款说得过去的产品，砸下大笔经费扼住营销渠道、限制消费者的选择，就可以坐等收成了。你在Bennigan’s餐馆或Steak and Ale餐馆吃过饭吗？20世纪80年代，这两家餐馆风头正劲，在全美范围内有数百家连锁店面，食物和服务的质量也都无可挑剔。
今天已时过境迁，城市和郊区内的本地餐馆和连锁餐馆比比皆是，足以适应消费者的众多口味需求。除此之外，专业美食家和普通“吃货”们都会在Yelp和Chowhound等网站上发表点评，让食客们可以接触到有关餐馆质量的大量信息。消费者有了如此丰富的信息和选择，那些质量低劣的餐馆（无论是否连锁）就算拥有大笔营销经费也越来越难以站住脚跟了，而那些后起之秀却越来越容易凭借消费者的口口相传打出一片天地。14汽车、旅馆、玩具、服装以及消费者可以在网上搜索的任何产品或服务都是如此。数字货架空间几乎用之不竭（YouTube网站上足足有100多万个频道，亚马逊网站上仅商业领导力方面的书籍就达到了5万多种），这就为消费者提供了巨大的选择空间。除此之外，消费者还可以轻松对产品发表评论。因此，如果你的产品或服务欠佳，那你就处境危险了。
进入互联网时代之后，我们对以上现象有过数次亲身体验。乔纳森在Excite@Home任职时，曾想与谷歌在搜索业务上建立合作关系。但公司的首席执行官却另有打算，他告诉乔纳森：“谷歌的搜索引擎是比我们的好，不过我们在营销上把他们挤垮就行了。”现在，Excite@Home这家公司已经不复存在。看来，那位首席执行官的计划进行得并不顺利。（但是其公司名中的“@”却成了家喻户晓的符号，这也算是不幸中的万幸吧！）其实，Excite@Home管理层的理念并不稀奇，许多管理者都认为，品牌和营销的力量可以帮那些不尽如人意的产品站稳脚跟。听说过谷歌的Notebook吗？听说过Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank吗？15这些都是谷歌的产品，虽然各有特点，但没有一款能够深入人心。究其原因，就是这些产品都不够优秀，死得其所。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”