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内容简介
LinkedIn领英创始人、《联盟》作者里德·霍夫曼新作
解密从1到10亿超高速增长的秘密
腾讯、阿里巴巴、小米、Airbnb、Facebook、苹果、亚马逊……这些公司有什么共同秘诀？
目前所有分析里，漏了关键的一点：
它们都采用了“闪电式扩张”！
即在不确定环境中，优先考虑速度而非效率，
快速干掉对手，实现规模化发展！
这个看似非常反常识的策略，但却经过了大量商业验证！
《闪电式扩张》用腾讯、阿里巴巴、小米、Airbnb、Facebook、苹果等等大量案例，阐述了闪电式扩张的具体策略和注意事项。LinkedIn创始人里德·霍夫曼还提出了9条反直觉规则，比如要容忍糟糕的产品、要忽略用户，给企业发展策略提供了颠覆性的视角。
当不确定性成为新的稳定性，如何利用它创造优势并实现增长？
答案就是闪电式扩张。
闪电式扩张是一种全新的积极增长策略，用于推动在不确定环境中优先考虑速度而非效率的规模化扩张，帮助企业从竞争的泥潭中解脱出来。
闪电式扩张也是一套经过商业验证的具体方法，里德?霍夫曼从商业模式创新、战略创新和管理创新三个角度，提出了快速打造一家领先公司的关键秘诀。
站在科技驱动创新的前沿，中国灵活的劳动力市场、庞大的人才储备以及巨大的竞争空间将成为闪电式扩张的沃土。由此，闪电式扩张也将成为未来创业者和管理者不可或缺的生存法则。
作者简介
[美] 里德 · 霍夫曼（Reid Hoffman）
企业家兼投资人。
1·1998年，里德?霍夫曼担任PayPal的创始董事和执行副总裁。和彼得·蒂尔、埃隆·马斯克成为同事，他被称为硅谷“人脉王”。
2· 2003年，他创办了全球知名的职业人脉服务商LinkedIn 领英。
3· 他是Facebook和Zynga的天使投资人。2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。他同时还是微软的董事会成员。
4· 霍夫曼的上一本作品《联盟》与《从0到1》《创业维艰》共同受到百万中国创业者的肯定与热议。
[美] 叶嘉新（Chris Yeh）
? 企业家、作家兼导师。
? 他拥有斯坦福大学的两个学位和哈佛商学院的MBA学位，并且是哈佛商学院的贝克学者。
? 他与里德?霍夫曼合著了畅销书《联盟》。
目录
序一 以快制胜 比尔?盖茨
序二 闪电式扩张带来新机遇 YC中国CEO陆奇
中文版序 闪电式扩张在中国 里德·霍夫曼
引言
第一章 什么是闪电式扩张
软件正在吞噬（并拯救）世界
仅有增长并不是闪电式扩张
进攻与防守，回报与风险
五个阶段：从“家庭”到“国家”
三种关键方法
第二章 商业模式创新
四个关键增长因素
两个限制增长的障碍
经过验证的商业模式类型
商业模式创新原则
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析
第三章 战略创新
何时开始闪电式扩张
何时停止闪电式扩张
闪电式扩张并非适合所有人
迭代过程
战略在每个阶段的变化
创始人的角色变化
第四章 管理创新
八个关键转变：从海盗到海军
九条反直觉原则：让火焰燃烧
企业需要永无止境地改变
第五章 闪电式扩张的蓝图
高科技行业之外的闪电式扩张
对大型企业进行闪电式扩张
商业领域之外的闪电式扩张
“大硅谷”的闪电式扩张
新兴生态系统中的闪电式扩张
中国：闪电式扩张的沃土W
进行防守的三种选择
第六章 负责任的闪电式扩张
能力越大，责任越大
风险评估框架
选择如何行动
平衡责任与速度
结论
致谢
附录A：全球闪电式扩张企业
附录B：披露
附录C：CS183C课程论文
试读
2011年，旧金山，爱彼迎总部
“它们可能会毁掉你。”
这是2011年，爱彼迎的办公室里。当时爱彼迎还是一家斗志昂扬的小型初创公司，员工总共只有40人。联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基刚刚收到一些糟糕透顶的消息。
布莱恩正在琢磨他刚刚从高朋（Groupon）联合创始人兼首席执行官安德鲁·梅森那里听到的不祥预测有何意味。他不喜欢这种说法。
布莱恩与联合创始人乔·杰比亚和柏思齐（即内桑·布莱卡斯亚克）为创建爱彼迎已经奋力克服了很多障碍，这个网站让人们可以轻松出租他们的房间或住宅供别人过夜。起初，这些创始人接触的每个投资者都拒绝了他们，或者干脆置之不理。现在，这家公司蒸蒸日上，但不堪回首的往事仍清晰地印在他们的脑海中，因此他们不希望再打一仗。
与爱彼迎的创始人第一次见面时，备受尊敬的初创企业加速器Y Combinator（以下简称YC）的创始人保罗·格雷厄姆直言不讳地说，他们的想法非常糟糕。“人们真会这样做？！”他怀疑地问。布莱恩告诉他，没错，人们确实会出租自己的生活空间供别人过夜，而格雷厄姆的回答是：“他们是有什么毛病吗？”
尽管如此，格雷厄姆仍同意爱彼迎进入为期三个月的YC项目。这并不是因为他被爱彼迎的业务打动，而是因为他对创始人的干劲印象深刻。他喜欢布莱恩及其联合创始人为了让爱彼迎顺利起步而想方设法赚钱的故事（现在这个故事已经家喻户晓了）。那是2008年，恰逢美国总统大选，于是他们生产并销售了名为“奥巴马奥氏”和“麦凯恩长官”的特别版麦片，戏仿（或者说致敬，这取决于你的看法）当时的总统候选人巴拉克·奥巴马和约翰·麦凯恩。爱彼迎创始人作为“麦片企业家”展示出的创意和毅力使他们争取到了YC的机会；刚一加入该项目，他们就对业务进行了完善，并说服红杉资本（Sequoia Capital）和格雷洛克合伙公司（我是这家公司的普通合伙人）这两家领先的风险投资公司进行投资。
现在将近4年过去了，所有的努力似乎终于开始得到回报。爱彼迎迎来了第100万份订单，拥有了大量运营资本，显然这个理念非常有价值。
但是当你取得成功时，也会引来竞争。有时竞争甚至代表着致命威胁。
对爱彼迎来说，这种威胁来自德国科隆的三兄弟：奥利弗·扎姆韦尔、马克·扎姆韦尔和亚历山大·扎姆韦尔。他们分析成功的美国公司，在欧洲迅速成立山寨公司，多数时候他们将这些“克隆”公司出售给最初提出创意的美国公司，从而成为亿万富翁。有些时候，扎姆韦尔兄弟会继续经营并扩张克隆公司；2017年，有“欧洲Zappos”之称的Zalando拥有超过10 000名员工，价值超过100亿美元。
他们的首次成功是Alando，在这个山寨版eBay（易贝）刚推出100天时，他们就将其以4 300万美元的价格卖给了eBay。扎姆韦尔兄弟随后投资于德国版YouTube（MyVideo）、推特（Frazr）和脸书（StudiVZ），然后初创了自己的工作室Rocket Internet。
2011年初，布莱恩及其团队注意到爱彼迎用户收到一家名为Wimdu的新公司发送的垃圾邮件。显然，Wimdu刚刚获得9 000万美元投资，这是截至当时欧洲初创企业获得的最大一笔投资，它正是来自Rocket Internet和Kinnevik（与扎姆韦尔兄弟合作的一家大型瑞典投资公司）。
问题出在哪里？Wimdu的商业模式和网站看起来就像山寨版爱彼迎。
Wimdu成立于2011年3月，几周之内，这家位于柏林的公司就雇用了多达400名员工，并在欧洲开设了20家分支机构。与此同时，身为原版但规模小得多的爱彼迎仅筹集了700万美元，只有40名员工，经营地点也只在旧金山一处。头一次做首席执行官的布莱恩甚至不确定开设第二家分支机构的流程是什么，更不用说在另一个大洲开设几十家分支机构了。
布莱恩还知道，如果Wimdu占领并主导欧洲市场，那么爱彼迎可能无法生存。我们在斯坦福大学开设了“技术驱动闪电式扩张”课，2015年布莱恩莅临课堂并告诉我们：“如果你的公司是一家旅游网站，但业务没有覆盖欧洲，那么你就完蛋了。”
扎姆韦尔兄弟已经开出了价格：爱彼迎可以用其25%的股份收购Wimdu。现在布莱恩面临一个艰难决定，无论他如何选择，结果都让人头疼。
作为应对，布莱恩采用了他最喜欢的决策技巧之一：主动与全球著名专家联系。他的第一通电话打给了当时的高朋首席执行官安德鲁·梅森。这家著名团购公司前一年也有过类似遭遇：2009年12月，扎姆韦尔兄弟推出了他们的山寨版高朋CityDeal。6个月后，高朋以9位数的价格收购了这家竞争对手，这大约是高朋当时估值的10%。
这个问题深深困扰着布莱恩及其团队：爱彼迎应该遵循高朋的战略购买山寨公司吗？布莱恩的直觉是拒绝。吸纳Wimdu以财务为中心的指标驱动型团队可能会破坏爱彼迎的设计驱动型文化。他也不愿意奖励这种被他视为合法敲诈而不是真心实意创造市场价值的行为。
但布莱恩感到他有责任考虑这个提议。梅森告诉他，尽管收购CityDeal带来了许多问题，但也加速了高朋进军欧洲市场的进程，最终使高朋的欧洲市场销售额达到全球销售额的近30%。显而易见，用10%的高朋股份收购CityDeal实际上是一笔很划算的交易。但或许是被CityDeal的开门红壮了胆气，扎姆韦尔兄弟要求获得更大份额的爱彼迎股份——整整25%。
爱彼迎可以拒绝这一提议，与野心勃勃的扎姆韦尔兄弟正面竞争。但是，Wimdu拥有本土优势，员工人数是爱彼迎的10倍，所获投资金额更是爱彼迎的10倍以上。与他们竞争将是一场艰苦的战斗。
布莱恩厌倦了折磨人的筹资过程，尤其是它带来的精神压力，他怀疑自己是否有能力迎接这场可能非常惨烈的新战斗。但在进入YC之前，他和他的团队已经在爱彼迎工作了18个月，不仅看来毫无成效，还欠下了数万美元的信用卡债务。他们为自己的公司付出了那么多血泪和汗水，真的愿意放弃四分之一的股份吗？
最终，布莱恩决定不购买Wimdu，部分原因是他听取了重要顾问的意见。脸书创始人马克·扎克伯格建议他应战。“别买它，”扎克伯格说，“最好的产品将胜出。”
YC的保罗·格雷厄姆给出了类似反馈。“他们是雇佣兵，而你是传教士，”他告诉布莱恩，“他们就像是对子女只管生养却无感情的父母。”
当布莱恩征求我的建议时，我也建议他不要购买Wimdu。关键问题不是价格和股权稀释，而是这种并购方式可能对公司发展速度和成功形成障碍。“购买（Wimdu）增加了大量整合风险，高朋购买CityDeal后就为其所困。”我告诉他，“合并公司文化和公司管理可能会产生致命风险，尤其是当它减缓了公司发展速度时。凭借爱彼迎，我们已经从网络效应中受益。我们能赢。”我今天仍然坚持这个建议。
最后，爱彼迎的创始人意识到他们想要接受扎姆韦尔兄弟的挑战，他们想赢。但是怎么赢？
关键是制订积极进取、全力以赴的增长计划，我们称之为闪电式扩张。闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长，即使在不确定环境中也是如此。这是一套具体的策略和技巧，它使爱彼迎能在竞争中击败扎姆韦尔兄弟。
布莱恩决心获得在规模上超过扎姆韦尔兄弟所需的资源，仅仅几个月后，他就又筹集了1.12亿美元风险资本。随后，爱彼迎开始实施积极的国际扩张计划，包括收购更小、更便宜的德国山寨版爱彼迎——Accoleo，以使爱彼迎能与Wimdu在其本土市场上直接竞争。截至2012年春，爱彼迎已经开设了9家国际分支机构，在伦敦、汉堡、柏林、巴黎、米兰、巴塞罗那、哥本哈根、莫斯科和圣保罗建立了门店。自2011年2月以来，爱彼迎的订单增长了10倍，2012年6月，爱彼迎宣布其迎来了第1 000万份订单。
“扎姆韦尔兄弟给我们送了一份大礼，”多年后，布莱恩在我们的闪电式扩张课上承认，“他们迫使我们以超过以往任何时候的速度扩张。”爱彼迎选择以极快速度增长，从而在市场中占据了主导地位。尽管总部位于柏林的Wimdu最初在人力资源、金融资本和欧洲市场熟悉度方面具有优势，但布莱恩及其联合创始人施展妙计，使爱彼迎直面挑战并最终击败了挑战者。
2010年，中国深圳，腾讯总部
爱彼迎开始闪电式扩张大约一年前，世界另一端的另一
位首席执行官办公室在半夜时分收到一条消息，它即将改变一切。
这是2010年秋天，马化腾正在思考腾讯的下一步发展。他在1998年与深圳大学的4位同学共同创建了这家公司并经营至今。凭借其核心产品——月活跃用户达到6.5亿人的QQ即时通信服务，腾讯已成为中国最有价值的互联网公司之一，收入近20亿美元，市值超过330亿美元，员工超过10 000人。然而，QQ现在是一款基于20世纪90年代后期技术的成熟桌面端产品，其用户群已停止增长。它的美国同类产品AOL Instant Messenger已呈现出迅速下滑趋势。
马化腾确信，腾讯必须为新兴的智能手机平台或者其他平台开发新的突破性产品。“能应对变化的互联网公司将生存下来，”他说，“做不到的则会灭亡。”
那天晚上马化腾看到的消息来自一名腾讯员工，张小龙。张小龙也曾是一名企业家，5年前腾讯收购了他的公司Foxmail。张小龙当时负责腾讯的广州研发部门，那里距离腾讯深圳总部只有两小时车程。他一直关注一种叫Kik的新型社交通信产品的快速增长，它在年轻人中特别受欢迎。他认为腾讯需要为智能手机打造自己的社交通信软件，而且要快。
张小龙的建议不仅代表着巨大机遇，还代表着巨大风险，同时其结果也存在巨大的不确定性。虽然新的通信软件可能会吸引年轻消费者，但它也可能对QQ形成冲击，毕竟后者是腾讯的核心业务。此外，腾讯已经与中国移动等主要移动运营商合作，收取QQ用户向手机发送短信产生的短信费用的40%。新服务可能损害腾讯的财务收益，同时还会威胁其与部分中国巨头公司的关系。
有数万员工的上市公司通常会将这种决策提交给某个委员会进一步研究。但马化腾并不是传统的公司高管。那天晚上，他让张小龙继续跟进这个想法。张小龙组建了一个10人团队（包括7名工程师），负责开发并推出新产品。
短短两个月内，张小龙的小团队就开发出一个移动端优先的社交通信网络，其设计简洁，与QQ截然不同。马化腾将这种服务命名为微信，意即“微信息”。在中国之外，这项服务被称为WeChat。
接下来发生的事令人惊叹。在张小龙于深夜向马化腾发出这条重要信息的短短16个月后，微信迎来了第1亿位用户。又过了6个月，它的用户数量已增长到2亿。再过了4个月，它的用户数量增长到3亿。
马化腾的深夜决策得到了丰厚回报。2016年，腾讯的账面收入为220亿美元，比上一年度增长48%，比2010年（微信推出的前一年）增长近700%。2018年初，腾讯的市值超过5 000亿美元，成为全球最有价值的公司之一，微信也成为世界上使用最广泛、最频繁的服务之一。
美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》称微信为“中国的万能应用程序”。据《金融时报》报道，超过一半的微信用户每天使用微信的时间超过90分钟。将微信放在美国的背景下，就像是把脸书、WhatsApp、Facebook Messenger、Venmo、Grubhub、亚马逊、优步、Apple Pay、Gmail甚至Slack的功能整合到一个超级软件中。你可以使用微信的普通功能，例如发信息和打电话，参与社交媒体和阅读文章，也可以用它打出租车、买电影票、预约医生、给朋友转账、玩游戏、支付租金、订餐等等，这些全都用智能手机上的一个应用程序完成。
马化腾自己也认识到了他所做决策的重要性，接受采访时他说：“现在回想起来，那两个月是生死攸关的时期。”
这些极速增长的案例，无论是在加利福尼亚还是在世界另一端的中国，都完美地说明了为什么研究闪电式扩张及其运作方式是有价值的。